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Reconnu et travaillé aux États-Unis comme chercheur de premier plan, désormais plus connu dans son pays en sciences de la gestion, le grand sociologue français Michel Crozier (1922-2013) mériterait d’être aussi étudié par les philosophes, notamment dans le cadre d’une philosophie morale de la prudence. Après avoir rappelé brièvement quelques concepts centraux élaborés par Michel Crozier (1), nous montrerons comment ils peuvent enrichir en profondeur la vertu de l’action qu’est la phronésis (2) [1].

1) Quelques concepts clés de la sociologie de Crozier

Nous nous limiterons à quelques notions décisives que le sociologue a introduites. Il les a forgées en discussion avec les courants majoritaires de la sociologie. Il a notamment cherché une voie médiane entre deux grands courants. D’un côté, le sociologue allemand Max Weber (1864-1920) souligne le rôle des acteurs, en l’occurrence leur rationalité agentique, et propose une approche optimiste fondée sur l’aspect « rationel-légal ». De l’autre, le sociologue américain Robert King Merton (1910-2003) valorise les fonctions du système et propose une approche pessimiste fondée sur l’aspect « déviant-ritualiste » des bureaucrates. Mais Crozier a forgé ses concepts d’abord et avant tout en confrontation avec le terrain, par induction, en multipliant les études de cas. De fait, « dans les années 1970 et 1980, il est à peu près le seul sociologue français de premier ordre qui sait de l’intérieur comment fonctionne une entreprise, autrement que par le prisme [marxiste] de la révolution prolétarienne ou de l’autogestion [2] ».

a) Le pouvoir

1’) Thèse

Une première et forte intuition de Crozier est que le pouvoir n’est pas réservé aux seuls « puissants », comme les PDG, mais est exercé par tous les agents dans une entreprise. Il constate même que ceux qui sont en bout de chaîne et donc semblent s’excepter du pouvoir, l’exercent subtilement.

2’) Exposé à partir d’un exemple emblématique

Pour concrétiser cette affirmation, partons d’un exemple emprunté à l’un des ouvrages clés de Crozier [3]. Dans la deuxième partie, il part d’une entreprise, la Manufacture de tabac en France, et montre comment elle fonctionne au quotidien [4]. Cette organisation comporte une vingtaine d’usines qui sont elles-mêmes structurées en ateliers. Or, chaque atelier comporte trois types de personnel : le chef d’atelier ; les ouvriers de production qui fabriquent des cigarettes avec des machines très automatisées ; les ouvriers d’entretien qui interviennent soit à titre préventif pour la maintenance, soit à titre curatif pour réparer les machines en panne. Posons-nous la question : qui exerce le pouvoir ? De prime abord, celui-ci semble être gradué du plus ou moins depuis le chef d’atelier jusqu’aux ouvriers d’entretien en passant par les ouvriers de production. En effet, le chef est celui qui organise le travail des ouvriers de production en fonction des commandes et ceux qui entretiennent les machines n’interviennent qu’occasionnellement à la demande des autres. Ils semblent donc dépendants diachroniquement et synchroniquement. Une fois n’est pas coutume, libéralisme et marxisme reconnaissent cette logique hiérarchique, la perspective libérale pour la valoriser et la perspective marxiste pour la dénoncer.

En réalité, Crozier observe un tout autre « jeu » de relations qui va obliger à inverser la supposée hiérarchie. D’abord, les faits : ouvriers de production et ouvriers d’entretien se détestent cordialement ; les chefs d’atelier n’interviennent jamais dans leur conflit. Ensuite le mécanisme. Systématisons-le pour le clarifier. En effet, le but est la production ; or, c’est la machine qui permet la fabrication du produit ; mais les ouvriers d’entretien sont les seuls capables de réparer les machines lorsqu’elles dysfonctionnent. Plus précisément, en cas de panne, ce sont eux qui viennent quand ils disent pouvoir le faire, donc qui décident du temps ; de même et plus radicalement, ce sont eux qui choisissent la fréquence et la rigueur de la maintenance qui évitera les pannes. Les conséquences s’ensuivent en cascade : de cette maîtrise du temps dépend le rythme du travail des ouvriers de production, donc des pauses, des congés, des heures supplémentaires. Ainsi donc, les ouvriers d’entretien détiennent un pouvoir réel, et celui-ci est d’autant plus ignoré qu’il s’exerce en bout de chaîne, de manière discrète et seulement négative.

3’) Objections

On objectera que le pouvoir se concrétise dans l’action ; or, le chef d’atelier n’agit pas. Nous répondrons que ne rien faire est encore un choix ; or, tout choix porte sur une action. Donc, en décidant de ne pas intervenir dans les conflits entre ouvriers, le chef d’atelier maintient son pouvoir.

On objectera aussi que le pouvoir se manifeste par une action positive ; or, ici, les ouvriers d’entretien ont peu de marge de manœuvre. Nous répondrons que la causalité s’exerce de deux manières : positive, en engendrant l’effet ; négative, en levant l’obstacle, en n’empêchant pas l’action de se produire (la cause removens prohibens chère à la scolastique). Or, les ouvriers d’entretien ont le pouvoir de faire obstacle. Même si leur action paraît discrète et leur champ limité, la conflictualité forte qui oppose ouvriers d’entretien et ouvriers de production attestent la puissance des premiers.

On objectera enfin que le pouvoir se distingue de l’autorité en ce que celle-ci est légitime alors que le premier s’accompagne de violence. Nous répondrons que Crozier n’ignore pas cette différence, mais il la nomme différemment, voire il convoque un jeu de mots heureux : « Tout le monde recherche non pas le pouvoir – sauf les malades obsédés, malheureusement nombreux – mais du pouvoir pour être en mesure de réaliser quelque chose, d’obtenir un résultat, voire simplement d’exister [5] ». Le sociologue identifie bien « le pouvoir » à la violence (même s’il parle de manière psychiatriquement imprécise de « malades obsédés »), mais ce qu’il appelle « du pouvoir » (donc limité) est l’autorité ou la puissance qui ouvre à la fécondité.

4’) Généralisation

Ce qui est observé dans un atelier peut aisément être généralisé aux autres ateliers de l’usine, cette usine aux autres usines, cette entreprise aux autres entreprises. De fait, dans la première partie de son ouvrage, Crozier a étudié une agence comptable parisienne. Donc, cette enquête fouillée permet d’induire avec une relative certitude, cette loi concernant l’exercice du pouvoir.

Ajoutons que, même si l’environnement culturel a son importance (la culture d’entreprise diffère à l’évidence chez L’Oréal et chez Michelin, la mentalité du Finistère-Nord n’est pas celle du Finistère-Sud), le fonctionnement interne de ces relations de pouvoir pèse beaucoup plus lourd et s’avère être transculturel.

Crozier a même précisé les sources de pouvoir : la détention d’informations ; le développement des compétences ; la maîtrise des règles ; la connaissance de l’environnement. Les stratégies dont nous parlerons plus bas puisent à l’une ou l’autre de ses sources.

5’) Conséquences

Les fiches de fonction cantonnent le pouvoir aux échelons supérieurs. La réalité est autrement plus subtile et complexe. Et tel fut le premier coup de génie de Crozier que d’avoir ouvert les yeux sur ce point : « Tout le monde a du pouvoir. […] Nous sommes tous des stratèges, du plus fort au plus petit. C’est sans doute le résultat le plus important tiré des enquêtes de Crozier [6] ». De fait, une fois aperçu ce point, on ne peut plus l’ignorer et l’on est capable de l’apercevoir dans n’importe quelle structure. C’est ainsi que, dans une paroisse, le sacristain qui semble relégué dans la sacrisie, est doué d’un pouvoir considérable.

Par ailleurs, affirmer que tout employé exerce un pouvoir, y compris celui qui semble aliéné en bou de chaîne contredit doublement la vision marxiste de l’entreprise et plus généralement de la lutte des classes. D’abord, elle récuse la dialectique naïvement polaire qui identifie le patron à un oppresseur et l’ouvrier à un opprimé. Ensuite, elle introduit la lutte des classes au sein même de la supposée classe prolétarienne, montrant que cette dernière est loin d’avoir l’homogénéité et l’innocence présumées par l’auteur du Capital.

b) La zone d’incertitude

Cet exemple permet de comprendre un autre concept clé de l’analyse des organisations proposé par Crozier : la zone d’incertitude. Celle-ci est étroitement corrélée avec la notion de pouvoir : « On a du pouvoir sur quelqu’un dans une relation qui implique un échange, dans la mesure où on contrôle une incertitude qui est pertinente pour lui [7] ».

En effet, le pouvoir s’exerce de deux manières : par celui qui en a officiellement la mission, comme les chefs d’atelier ; par celui dont la fiche de poste ignore l’existence, comme l’ouvrier d’entretien. Or, dans le premier cas, la relation de subordination est fixée par l’organisation, et donc, en ce sens, nécessaire. Par conséquent, dans le second cas, le pouvoir ne pourra s’exercer que s’il y a de la contingence, autrement dit du jeu ou une zone d’incertitude. Dans notre exemple, le pouvoir est lié notamment aux machines à entretenir, leur état, etc.

Il va de soi que la marge de manœuvre, donc la zone d’incertitude, de la femme de ménage qui nettoie les bureaux de l’ Élysée est moindre que celle de son occupant principal ; mais elle n’en est pas dénuée et il lui appartient de profiter ou non de cette zone, ne serait-ce que par résistance passive.

Une conséquence en est que l’approche de Crozier n’est pas tant ou en tout cas seulement du côté de l’agent, comme on l’interprète souvent, mais aussi et même d’abord du côté du système : c’est en effet, celui-ci qui ménage des zones de contingence et donc d’action possible de celui qui veut exercer son influence.

c) L’analyse stratégique

Dans un autre ouvrage qui a lui aussi connu un vaste succès international [8], Crozier généralise sa méthode, l’analyse stratégique. S’il n’en est pas l’auteur, il la développe avec précision.

1’) Exposé

L’analyse stratégique se déploie en cinq étapes :

1. L’enjeu (ambition et vision).
2. La zone d’incertitude (opportunités et menaces).
3. Les ressources (forces et faiblesses).
4. Le pouvoir possible.
5. La stratégie retenue.

En fait, la présentation linéaire est partiellement trompeuse. D’abord, il est vrai, l’enjeu (1) est premier. Ensuite, l’évaluation de la zone d’incertitude (2) et des ressources (3) est contemporaine. Enfin, la stratégie retenue (5) permet d’obtenir l’enjeu visé (1), donc boucle avec le point de départ, transformant la ligne en cercle ou plutôt en spirale, car l’action a avancé et s’est enrichie.

Reprenons notre exemple. Un ouvrier d’entretien peut chercher à exercer son pouvoir en devenant un expert industriel indispensable sur les machines (1). Pour cela, il possède ce pouvoir : être le seul à savoir réparer les machines nécessaaires au fonctionnemente de l’atelir (2). De faait, il effectue maintenance et réparations (3). Mais il fait quand cela l’arrange dans sa vie d’usine (4). Et il peut le faire en utilisant une stratégie comme celle de chercher à se rendre désirable auprès des autres ouvriers, quitte à introduire un conflit larvé ou à boycotter le système. Il procèdera de manière discrète, sans expliciter ses moyens, mais non moins efficace (5).

2’) Une application pratique

Loin d’être seulement théorique, cette analyse stratégique ouvre sur des solutions de réforme au système. En effet, celle-ci cherchera à déterminer les jeux de pouvoir entre les différents agents et les zone d’incertitude. Partant de là, la réforme pourra porter par exemple :

Sur le chef d’atelier : il suffit que celui-ci soit un ancien ouvrier d’entretien qui, sachant réparer les machines, ne sera pas dépendant des actuels ouvriers d’entretien.

Sur la compétence de chacun des agents : il suffit de former les ouvriers de production à la maintenance, voire à la réparation.

3’) Conséquence

La nouveauté introduite par Crozier est surtout celle de la zone d’incertitude. En effet, le raisonnement stratégique se centre souvent sur les enjeux, c’est-à-dire les buts, et sur les ressources, c’est-à-dire les moyens. Mais il prend rarement en compte les occasions à saisir, les marges de manœuvre dont chacun, toujours à l’affût de l’occasion de manifester son pouvoir, profitera.

2) Application à la vertu de prudence

Michel Crozier offre le cadre pour une vision renouvelée de la vertu de l’action par excellence qu’est la prudence. D’un mot, le sociologue qui est plus philosophe qu’il ne sait, nous permet de passer d’une vision individualiste à une vision systémique de cet habitus (en un tout autre sens que celui élaboré par un autre sociologue, Pierre Bourdieu, qui en a détourné la signification originelle) moral.

a) Le pouvoir

Affirmer que tout le monde exerce son pouvoir pourrait être suspecté, tant le terme « pouvoir » est connoté négativement. Nous entendons ici par « pouvoir » ce que, dans un autre contexte, Armatya Sen nomme « capabilité », Paul Ricœur « capacité » et, voici vingt-quatre siècles, Aristote, appelait « puissance » (dunamis). Ce « pouvoir » honore l’autonomie humaine, non seulement dans son être-en-soi et pour-soi, mais aussi dans son être-pour-l’autre ou du moins avec-l’autre. Dans les catégories de l’ontologie ternaire du don, le « pouvoir » dont parle Crozier traite du don 2 dans son ouverture au don 3.

b) La convergence avec la vision aristotélico-thomasienne de la prudence

Sans s’attarder [9], rappelons que la prudence est l’une des quatre vertus cardinales et la première d’entre elle. Elle se définit comme recta ratio agibilium, « la droite raison de l’action », ce que rend partiellement, mais assez adéquatement : vertu de la responsabilité, vertu de l’action ou vertu de l’initiative. Or, la prudence se déploie en différents actes. Saint Thomas les systématise en douze. Mais ceux-ci peuvent être reconduits à cinq : intention (visée de la fin) ; délibération (enquête sur le ou les moyens) ; décision (détermination du moyen adéquat pour la fin) ; exécution (mise en œuvre du moyen) ; fruition (possession de la finalité visée au départ). Et cette structure en exitus-reditus qui fait coïncider point de départ et point d’arrivée, en y ajoutant le passage de la fin visée à la fin possédée, présente une forme hélicoïdale ou spiralée.

Ainsi que nous le voyons, cette vision converge avec les cinq temps du raisonnement stratégique. Un simple tableau suffira à le manifester :

 

La prudence selon Aristote	L’analyse stratégique selon Crozier
Intention	Enjeu
Délibération	Zone d’incertitude Ressources
Décision	Pouvoir possible (actualisé par l’application à la zone d’incertitude)
Exécution	Stratégie retenue (mise en œuvre)
Fruition	(terme de la stratégie réussie)

c) La rencontre de deux contingences

En retour, l’analyse stratégique que Crozier propose étoffe l’approche aristotélico-thomasienne. Par exemple, le sociologue affine la connaissance du monde en distinguant les opportunités et les menaces (ce qu’Aristote interpréterait à partir des catégories de « bien » et de mal ») et celle du sujet prudent en distinguant les forces et les faiblesses ou vulnérabilités (ce que le Stagirite ne prend pas en compte).

Mais nous voudrions surtout souligner un point, qui nous semble être l’apport le plus décisif et en soi considérable : d’un mot, il s’agit de la mise en résonance entre pouvoir possible et zone d’incertitude. En effet, nous venons de voir que le pouvoir relève de la liberté ; or, celle-ci s’oppose à la nécessité et, pour cela, parfois désignée comme contingence intrinsèque (c’est-à-dire comme source de possible réalisé). Par ailleurs, nous avons aussi vu que la zone d’incertitude devait s’interpréter comme une zone soustraite à la nécessité du pouvoir affiché, par l’occasion que le système ménage en son sein. Dès lors, l’acte prudentiel naît de la rencontre entre ces deux contingences, intérieure et extérieure, ou bien subjective et objective.

Crozier offre donc une vision systémique de la prudence qui sort de l’approche monastique, sinon monadique de la prudence, envisageant le jeu des possibles d’abord et avant tout du côté des moyens entre lesquels l’agent doit opter.

On objectera que cet apport majeur n’est pas totalement ignoré du philosophe grec. En effet, Aubenque insiste sur ce point [10]. La prudence s’exerce non seulement dans, mais en raison d’un certain contexte ou environnement : ni nécessaire (la prudence serait inutile), ni chaotique (elle serait impossible), mais contingent. Paradoxalement, la prudence est nécessaire parce que le monde est contingent. Toutefois, Aristote ne noue pas ensemble les deux contingences. A fortiori, il ne développe pas la notion de zone d’incertitude en relation avec la prise de pouvoir.

d) Un itinéraire systémique

Cette vision systémique de la prudence est doublement confirmée. De manière extrinsèque, d’autres vertus gagnent elles-mêmes à être analysées dans une perspective holistique, en interaction avec leur objet. Nous avons tenté de le montrer, longuement pour la vertu de chasteté [11] et brièvement pour la vertu d’humilité [12]. Nous comptons bientôt l’établir pour les trois vertus théologales – et cela dans le sillage de Benoît XVI [13].

De manière interne à la prudence, ce que nous venons de dire pour la rencontre de deux contingences concerne à proprement parler le temps de la délibération et même celui de la décision. Or, cette corrélation systémique doit s’étendre à chaque moment de l’acte prudentiel, en particulier au terme. C’est ainsi que le temps de la fruition doit être doublé d’un temps de régulation (ou relecture) où l’atteinte finale du but doit être relue à la lumière de l’objectif initial. La raison que nous développons ailleurs tient ultimement au décalage temporel entre fin visée et fin possédée ; or, dans ce delta chronologique, le monde autant que le sujet ont évolué, toujours du fait de leur contingence (et de leur complexité).

3) Conclusion

Loin de s’opposer à l’enquête aristotélicienne, la vision systémique de la prudence qu’apporte l’analyse de Crozier est un enrichissement, et un enrichissement considérable. De plus, loin d’être juxtaposées, ces approches sont composées, de manière intégrative.

Nous relèverons seulement deux points pour finir.

Tout d’abord, nous l’avons évoqué en passant, cet enrichissement n’est pas sans lorgner vers la dynamique du don : la dynamique ternaire en valorisant le moment médian ; la dynamique quaternaire en mettant en résonance la double contingence du sujet et de son environnement – ce qui n’est pas sans pointer en direction de la dynamique trinitaire, en l’occurrence, pneumatique.

Par ailleurs, le sociologue français guérit doublement notre intelligence : d’abord, de son ignorance, en lui montrant ce qu’elle ne voit pas ; ensuite, de son ignorance au carré, c’est-à-dire l’ignorance de l’ignorance, qu’est l’erreur induite par l’interprétation marxiste, en déconstruisant cette grille d’analyse.

Pascal Ide

[1] Nous nous inspirons principalement de l’excellent chapitre empathique et pédagogique de présentation de Jean-Michel Morin, La sociologie pas à pas. Auteurs incontournables, méthode, applications, entraînement, Paris, Ellipses, 2023, p. 85-94.

[2] Ibid., p. 93.

[3] Cf. Michel Crozier, Le phénomène bureaucratique. Essai sur les tendances bureaucratiques des systèmes d’organisation modernes et sur leurs relations en France avec le système social et culturel, Paris, Seuil, 1963 : coll. « Point » n° 28, 1971.

[4] Cf. Ibid., « Le cas du monopole industriel ». Par souci d’anonymat, Crozier ne nomme pas l’entreprise.

[5] Michel Crozier avec Bruno Tilliette, La crise de l’intelligence. Essai sur l’impuissnces des élites à se réformer, coll. « Points Essais » n° 361, Paris, InterÉditions, 1995, p. 161. Souligné par moi.

[6] Jean-Michel Morin, La sociologie pas à pas, p. 90.

[7] Michel Crozier avec Bruno Tilliette, La crise de l’intelligence, p. 161.

[8] Cf. Michel Crozier & Erhard Friedberg, L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective, coll. « Sociologie politique Point », Paris, Seuil, 1977 : coll. « Points. Politique » n° 111, 1982.

[9] Cf. Pascal Ide, Construire sa personnalité, Paris, Le Sarment-Fa­yard, 1991, chap. 2 ; site pascalide.fr : polycopié sur les vertus.

[10] Cf. Pierre Aubenque, La prudence chez Aristote, coll. « Bibliothèque de philosophie contemporaine », Paris, p.u.f., 1963.

[11] Cf. Pascal Ide, « La vertu de chasteté au risque de sept déplacements », Bulletin de Littérature Ecclésiastique, 123/4 (2022), 492, p. 57-93.

[12] Cf. site pascalide.fr : « L’humilité, une vertu systémique ? ».

[13] Pour une première approche, cf. site pascalide.fr : « Une autre lecture des vertus théologales » ; « Une proposition nouvelle sur la vertu théologale de foi ».